融资1.04亿 他是卖菜狂徒 30天引传统批发商暴动 一年拓四城 日流水破200万

生鲜类项目，IDG副总裁张海涛看了两年：见了17个团队，访谈了110多名从业人员。至2015年5月，他走入“宋小菜”杭州办公室之前，一个都没投。

跟创始人余玲兵（原阿里花名天舒）聊了一小时后，张海涛和同事在楼下咖啡厅聊了两个多小时，没有离去。“那天海涛聊High了，挺正常的，每个投资人来了都很High。”天舒语气和缓。

自2015年元旦，“宋小菜”成立以来，一直不差钱。最初便获得阿里十八罗汉之一吴咏铭的3000万元天使投资；虽然跑到武汉试点，本想远离投资人“骚扰”，还是逃不过资本眷恋——A轮融资1.04亿元，由IDG资本领投，元璟资本、普华资本跟投。

这个资本眼里的香饽饽“宋小菜”，是一个向中小生鲜零售商（现在主要农贸市场零售商、菜贩子）提供采货、配送和售后服务的移动互联网平台。

创始人天舒是淘宝农业电商、淘宝特色中国馆的创始人。专注农业领域五年，折腾出了生鲜预售、特色导购等模式，。他戏称：“我可能是互联网圈里最懂农业的，农业圈里最懂互联网的。”

◆  "宋小菜"当前业务布局

天舒说：“做农业的信仰一定是no zuo no die。”于是，他带着一支跨界的团队摸索了一年，布局四个城市。每新开一个城市，他要玩出新花样。“我们不做供应链只做反向供应链，不做标准化只做商品化，不建城市大仓只建社区小仓，不做全自营只做开放的分包式运营。”

敢如此折腾，如此慢速，天舒自有底气：“农业的希望一定不是从内而外打破，而是从外到内打破。”他坚信：跨界的人才是农业的希望，才能玩出不一样。

◆  "宋小菜"核心团队，从左至右分别为：产品技术总监严德红（原阿里花名展堂）、CEO天舒、采购总监隋永立（原麦当劳产品和蔬菜生产链founder）、市场运营总监银古。

于是，我们看到，“宋小菜”四个城市分别是不同风格的总经理：武汉总经理是做蔬菜批发及配送的老行家、杭州是原百度糯米团的大区经理、北京是西安杨森的大区经理、上海则是箭牌口香糖的华东渠道总监。

这群原本不搭边的人，苦熬一年，不断试错、沉淀、迭代......

注:   天舒已确认文中数据真实无误，铅笔道愿与他一起为内容真实性背书。

批发市场内炸开了锅。办公室里乌泱泱挤满了人，40多个蔬菜经销商把“宋小菜”的武汉负责人和合作伙伴团团围住，唇枪舌剑，抗议要把他们封杀，赶出市场。

屋外还有100多个经销商联名向市场方施压：“不把‘宋小菜’搞掉，我们集体撤离......”

引起“群愤”的“宋小菜”，是一个向农贸市场零售商（菜贩子）提供采货、配送和售后服务的移动互联网平台。它在武汉试水不到一个月（2015年5月），便把当地第一大蔬菜批发市场“白沙洲惹毛了。一天之间，后者50%的土豆交易量不见了。

“白沙洲”的人顺藤摸瓜，追溯到产地山东基地。发现运送土豆的卡车正常发到了武汉，只是150吨土豆没有进入批发市场，全跑到了“宋小菜”的仓库里，被直接配送到菜贩子手里。

除土豆外，进入市场的西红柿、胡萝卜和黄瓜也越来越少。这是“宋小菜”上线初期主打的四类单品。

被摸清底细后，“宋小菜”被批发市场各种排挤，一场“暴动”随即上演。两天后，对方甩给天舒（宋小菜创始人）一纸“公文”，大意为：宋小菜对某某公司造成了极端恶劣的影响，引起所有同行一致抗议，要求其合作供应商6月底必须搬离市场。“他们反扑得越厉害，就说明我们切中了对方的要害，这事做得才有价值。”天舒说。

这是一场模式的较量。通常，蔬菜流通要从农民到农民经纪人到一级批发商（产区批发市场），然后运到销地批发市场（如新发地、白沙洲等）交易，可能再经过二级经销商、三级......层层倒卖到菜贩子手里，进入零售环节（或供货给餐馆、单位）。

“宋小菜”的模式与传统批发市场有显著不同：

一、做反向供应链，先聚合订单后集中采购。明确的订单解决了供应端生产端的销售，集单优势带给销售端实惠。

二、越过中间商，直接对接基地、一级批发商和菜贩子。用户综合采购成本比传统进货方式节省10~20%。

三、商品化生产。在源头就做好指定规格化包装，不用来回开包分拣。加上链路的缩短，损耗率可降至2%以下（传统蔬菜损耗率为40%左右）。菜贩子们通过“宋小菜”App，直接查询价格、充值、下单、收货，不用起早贪黑跑到市场去进货。

四、保证售后服务质量。若菜贩采购后发现缺斤短两或上下层质量不一致等问题，“宋小菜”制定了相应处理退赔方法。

◆  农贸市场里的菜贩子，他们赚着别人不愿赚的脏钱、累钱。

这感动了菜贩子。在 武汉时，曾发生了一起采购事故，一批茄子在运输过程中被挤出水烂掉了。“宋小菜”销售经理带人找到菜贩，赔礼道歉，并把烂茄子退掉。没成想，对面那个50 多岁的菜贩大哥竟有些哽咽说：“干了这么多年，还没有公司这么把我们当人看。”最后，他硬要把一盒蓝色包装的黄鹤楼塞给工作人员。据说，这是当地最贵的香 烟。

无疑，“宋小菜”在较量中首战告捷。武汉市场运营2个月，它在上游合作了几十个供应商，抗议的供应商们被收为合作伙伴；下游菜贩客户约5000个，覆盖品类20多个，交易额单日过70万。

但宋小菜也付出了代价。团队沉重：近200人的销售团队，30多人的采购团队，城市仓的管理、配送人员高达90人......

◆  在"宋小菜"内部，长得帅没用，一样要搬土豆。

正如天舒最初的设想:重模式一定要做，可以深入到供应链的每一环中去，“蹲下来”跟着用户去买菜、卖菜。然后由重到轻，看哪个环节的成本、效率能有新模式来做。

“重模式”已被验证。接下来，是一场场“宋小菜”团队自己与自己的较量。

“白沙洲风波”平息后第二天（6月15日），天舒便召开了一场“武汉复盘大会”，并筹建杭州分公司。

武汉最令他头疼的是冷链仓储配送。他们在市中心租了1300平米的城市仓和十几辆配送车，配置了90人，负责入库、分拣、车辆调度、押车、配送等环节。

这些人多是50岁上下的蓝领，难以管理。“他们平时都讲方言，很难沟通，学历不高不能理解标准化作业。想在管理上提高效率根本不可能，人力成本也降不下去。”

采购端，买手团队从最早几个人增加到30多人。“你人再多，能超过永辉超市（全国最高时达到1500人）么？腐败问题、效率问题，如何避免？”销售端，同样如此，峰值为200多人。

在他看来，这种劳动密集型团队不是“宋小菜”想要的。“这和已有的互联网电商有什么区别？”天舒指着左胸口说：“我这里有个开关，如果越来越像已有的传统模式、团队，那就亮红灯，立马停掉。”

如何让团队“玩出花”？天舒的锦囊妙计是让跨界的人来探索。

于是，他在会上抛出一个问题：“一年后，你们觉得‘宋小菜’团队是2000人还是200人？”

员工分成两个阵营：回 答2000人的是负责武汉业务的（多为中年人、多年从事蔬菜供应链管理），他们认为武汉模式成绩已超过同行，没必要做轻；对“轻模式”呼声最高的则是一群 80后、90后，均为公司后引进的跨界人员：有阿里钉钉（效率管理工具）Founder张琦（原阿里花名银古）、糯米团浙江大区经理、退伍军 人......

天舒从中挑出四人成立杭州筹备组，并下达死命令：1个月把新模式摸索出来，跟武汉业务PK。

顶着压力和武汉团队的“不屑”，四人的解决方案是把所有的链路做了一个梳理，最后发现，“宋小菜”只要聚焦在三件事情：标准化订单数据接口、制定仓配运营标准、人员绩效考核。

综合考量，他们从最容易切入的物流端打入。“既然原来50、60岁的大叔们管不了，干脆把它分包出去，让专业的人来做。”市场运营总监银古说：“武汉的经验，让我们明确了仓配的哪些环节必须由自己来控制，制定标准。”

实现起来并非易事。第二天预售的订单已收齐，但第三方合作商迟迟没有落地，直到配送前几个小时终于谈定了符合运营标准的合作伙伴。仓促上阵，为了保证顺畅，他们半夜跟随配送夜游了杭州一圈。“一切紧紧有条，果然需要专业的人做专业的事。”

仓配各环节分包后，原来90人的标配减至3人，负责监管。

◆  部分蔬菜品类。

筹备期一到，7月15日，“宋小菜”杭州分公司如期开张。为争一口气，他们当天上线了16个品类。“看武汉的历史订单数据，帮我们做了品类优选。”

半个月间，杭州“轻模式”跑通，日成交额过十万，且整体运营成本远低于武汉。

两个月后，杭州模式基本成型。超过武汉前三个月的业务量，团队约为武汉的三分之一。同期，武汉市场转型为杭州的分包模式，天舒筹备北京分公司。

天舒说：“‘宋小菜’的内部文化是小处创新、小步快跑。”筹备北京时，他又在琢磨：哪个环节还能精细化？

他又想到了武汉的城市仓。蔬菜进仓，要搬一道；仓内分拣完再搬上车；配送后又要搬下车。“只要搬上搬下，一定有损耗，搬货的都是农民工，用力很猛。”天舒举例：好好的西红柿，卸货时用力一大，可能就裂了；胡萝卜也可能被震断。

其次，每增加一道搬运工序意味着人力成本的增加。如何逾越这条成本控制线？“必须把城市仓干掉！”

10月，在望京一家饭店饭桌上，天舒拍板做了个决定：去城市中心仓化，建立社区仓，从基地由供应商直送到社区仓。

这又是传统供应商没经历过的事。以往，传统干线物流司机把蔬菜从基地运到批发市场（新发地），要在那里等到货卖完才能开回去，一般一等就是三天，甚至更久。

试水阶段，北京团队让内蒙的一家土豆供应商尝试从基地直送网点。要求干线司机给五个社区仓一一直送。每到一个站还要卸货，银古和销售人员陪着一起搬卸土豆。

配送到倒数第二个社区仓时，司机火了。破口大骂：“妈的，没有这样欺负人的，让我开着30吨的大挂车跑来跑去，烦死了。”骂完，他直接开车回内蒙了。

这让天舒心里的开关亮起了绿灯。“只要有人抱怨，说明这触动了他，跟他过去做的不一样。我们再去看抱怨有无价值，有价值就沉淀下来，标准化。”

“直送”就是有价值的一种。它 省掉了至少2~3个搬运环节，全程将损耗降至千分之四，物流成本降低50%，总体成本可降低20-30%。供应商和干线司机也由此受益。“同样一车土豆， 原来至少要放三天，现在他三小时就配送完了。可以立马回去再做生意。”模式成型后，“宋小菜”将多出来的利益也分成给供应商。武汉、杭州逐步改造“直送” 模式。

目前，“宋小菜”业务覆盖武汉、杭州、北京、上海四个城市，去年12月日交易流水峰值就超过200万元，日复购率超过40%，月增长率40-50%。

◆  "宋小菜"第一批大学生学员。天舒把首个试点建在武汉另有用意：武汉的大学生最多，他希望在这里培养跨界农业人才。

过去一年，天舒称之为“宋小菜”反向供应链元年。2016年，他定义为蔬菜商品化元年。“商品化指从货到商品，从包装到成本等细节，可玩的还有很多。”

从阿里做农业五年，到“阿外”慢慢摸索一整年，这个被称为“阿里最懂农业”的男人似乎一点都不着急。“做农业不是跑得快就能跑得远，跑得快的前提是跑得稳。”他说。

读完文章，求报道的创业者请加微信号shoujiyezi5415；

文章原创，如需转载，请加微信号meera003。