零售供应链物流如何掘金：他1年流水1亿 4年营收翻50倍 旗下千家车队

文| 铅笔道 记者 王琳

创业四年多，一年有一年难。回忆过往，张向锋如此感叹。

2014年，复融起步，瞄准入仓物流。10人团队和八家知名物流公司竞标，全民皆兵，一天拨打20~50个电话，赢得竞标，年入200万。

2015年，1000万天使融资到账，迷茫却也幸运。依靠过往经历服务500家品牌商家，年入1000万。

2016年，业务升级，开发一系列供应链底层智慧系统。复融迈出了从传统物流到科技物流的关键一步，营收3000万。

2017年，信心倍增，业务保障，科技驱动，科学管理。团队累计服务2000家品牌商家，整合1000多家物流车队，营收近亿。

四年，营收翻近50倍。如今，复融的团队在全国50多个城市源源不断地为品牌商提供送达零售平台的供应链服务，底层系统为供应商、物流公司提供决策支持。作为行业老兵，张向锋也一直处于备战状态。

注：张向锋、杨斌承诺文中数据无误，为其真实性负责，铅笔道已备份录音速记，为内容客观性背书。

1号店竞标成功

“我最不看好的就是你们。”

面对1号店领导的质疑，张向锋内心升腾出一股力量。彼时，1号店正打算优化其供应链，降低供货商物流成本，从而让供应商更愿意给平台供货。

前来竞争的八家企业里大多是知名物流企业，比如海格物流、天地华宇、虹迪物流、东方海外等。相对之下，复融显得有些底气不足——这是一家刚成立的企业，团队仅有10余人。

起初，商品单量较小，供应商要承担极高的送货成本。“平台下了一单商品，当其物流成本远远大于供应商利润，供应商就会选择不送货。”

要降低供应商的物流成本，需要拿到更多的供应商资源。“物流需要通过集约化、规模化的方式来控制供应链的成本。”通俗一点讲，就是一次运输更多的货物，多家供应商共同承担物流支出。

张向锋喜欢用行动说话。为赢得竞争，获取更多供应商支持，团队10余人全民皆兵，每人一天电话拜访20~50个客户。人员储备略显单薄，却个个是精兵强将——团队全部出身电商和物流行业。

结果在意料之外。复融迅速切入并最终赢得了市场，三个月积累下近三十家客户。也在情理之中，“他们（那些貌似强大的竞争者）对电子商务不够懂，从战略的角度讲，在电商入仓物流业务上也并没有下很大的决心，只是一个尝试”。

营收1000万

物流属于规模化经济，一单和货满的成本一样。而依靠小批量多批次送货，可以尽量减少商家的成本。“当时我初步测算了一下，降低了有30%~40%的成本，尤其是对商家，降低的成本更明显。”

同时，想要达到规模化必须辅以很强的获客能力。“像我们本身在行业深耕十几年，获客不是难事。”借此，团队迅速积累了200多家商家客户，整合了数十家运输车队。

但团队却觉得内心不是那么踏实。仅仅是单一的物流业务不足以具备明显的竞争优势。虽然迷茫，路却走得相对顺利。

2014年12月，复融获得上海创业接力的300万天使轮融资。2015年12月，获得盛凯投资、上海创业接力联合领投及个人投资者跟投的1000万Pre-A轮融资。“当时投委会的一个成员跟我讲，你需要钱的时候打个招呼，不要去外面融资了”，如今回忆起前两轮融资，张向锋感慨。

资本的助推在外人看来是喜事，可于创始人本身却是更多的压力。“一旦资本进来后，我们对自己要求更高一点，就开始思考怎么能够做大，能够变强”，张向锋开始反复琢磨。

粗放管理的弊端逐步显现出来。物流是一个涉及到很多供应链环节的业务，货物没有准时送达会有很多原因，如始发地出货晚点、路上耽搁、目的地操作延迟、中间信息流传递不及时、平台客户（天猫、京东等）爆仓等等。

但是眼前，张向锋却无法责任到人，也无法追查到各个环节，这成了他心里的一道坎儿。但值得庆贺的是，2015年，复融全年营收1000万元，相比2014年，增长了4倍。

粗放转为精细化

张向锋和杨斌是复旦MBA的校友。

二人性格互补，张内敛谨慎，杨开朗健谈，专业能力也各有所长。杨斌曾任职于富士康，对于如何精细化管理有自己的看法。2年间，他作为旁观者见证了复融从0到1的过程；2年后，他作为参与者，协助完成了复融的业务升级。

团队重新梳理了复融的业务：

第一，零售供应链行业对技术要求相对较高，复融需要就此作出改变；

第二，物流讲求效益，如何降低成本，优化管理是团队面临的另一个问题；

第三，复融的定位。是做成像德邦、顺丰一样的物流企业，还是走供应链道路，或者是走出特色发展之路呢？ 梳理清楚后，他们迈出了从传统物流科技到新兴供应链科技的关键一步。

复融在原WMS、TMS系统的基础上，融入科学管理与管理科技双重元素，打造集ERP、WMS、TMS、CRM、OMS、QMS、BI智能等为一体的供应链管理科技云平台。该平台连接零售供应链参与方（品牌商、分销商、物流公司、京东、天猫、永辉等）数据，实现供应链协同优化与管理，“所有参与方我们全部连接”，各个场景的数据经过一定的规则组合处理后，便会发挥价值。

一个供应商往往需要给多个平台供货，但识别平台缺货却很复杂。业务人员从各个平台收集数据分析处理后，给出是否需要发货的反馈。采用复融科技云系统，“对于供应商来说至少减少了一个文员，一般来讲，我估计至少省两三个人，三四个人都是有可能的”。

2016年，是转型之年。技术的搭建需要人力、财力，但复融的营收依然在上涨。全年营收3000万，而等待他们的将是业务的爆发。

业务爆发流水1亿

入仓物流是复融的初衷，但仅仅依靠物流却难以做大做强。

2016年的转型让他们看到了希望。2017年，新复融战略顺势提出，继续发力智慧科技与科学化的供应链网络建设。复融的系统不仅为己所用，也开放给其他物流同行，“一些上市物流公司开始使用复融的供应链管理科技云。服务的价值凸显，已有几十家公司为系统和服务买单。

此外，除去技术与供应链服务外，团队还为供应链参与方提供供应链金融服务。复融团队为资金端提供资产和相关数据，“在我们仓库的（品牌商）有数据，不在我们仓库的我们有系统管控能力，风险控制能力，因此也可以做”。资金来源有供应链金融平台，金融服务商（类似于蚂蚁金服、京东）、创新性银行等。

业务的多元化，让复融短短四年营收从200万到近亿元。

创业最初，团队主打食品电商入仓物流，如今品类已延伸到小家电、饮料、百货、家纺等多行业、线上线下一体的综合供应链管理。杨斌自信地表示，“可以这么说，超市里面除了特别大件的，比如家具、家电我们不做，你买得到的东西我都做。”服务的品牌商家也从几百家增长到了近2000家。

互联网变化太快。当初为他指路的1号店声音渐渐弱了下去。2014年下半年，复融刚刚起步，同时服务1号店和天猫。彼时，供货商在1号店平台的销量是天猫的2倍。仅仅一年，天猫销量变成了1号店的五倍，而如今这个市场已经大变样，京东、天猫、永辉、盒马鲜生等全渠道蓬勃发展，市场格局正在重写。

在快的世界，张向锋从事慢的行业——纷繁复杂苦累交织。他不觉得苦也不觉得累，“周日在家休息，一提起业务就浑身来劲”。

创业最初，全民皆兵的日子一去不复返，但他这个老兵却时刻处于战备状态。他的背后是一支由10余人逐渐壮大为300多人的团队和数百家零售平台资源。

团队有了新目标：聚焦客户成功，科技驱动，全网服务，今年营收超3亿，将继续发力供应链管理科技和供应链金融科技服务。目前，复融供应链正在寻求A＋轮融资。

/The End/

编辑  付文学   校对   李 洁

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