数字时代变化中的经济秩序之四：数字生态崛起带来企业角色变化规律（下）

作者｜赵今巍   产虹智库首席专家顾问

上一篇，我们讨论了在数字时代，数字生态崛起的背景下，推动每一个产业链市场中的企业角色发生变化。这种变化体现在，一方面数字生态从为产业链最终客户进行价值创造的角度出发，思考产业链的价值分工重新组合，导致传统产业链中的价值角色分工出现多变性；同时基于价值角色重新分工对应不同的企业类型也开始重新组合，新的企业类型也不断出现多样化。

这从另一个角度也说明了数字生态内部不同企业角色群体形成更有创新竞争力的生产关系，不断改变其外部（所在产业链市场）生产关系，两者之间的关联性。这也体现了产业链市场受到数字生态影响，从工业时代到数字时代，发生量变到质变的过程。

“君子性非异也善假于物也”，当传统实体企业的管理者像数字生态中的核心企业管理者一样，掌握了产业链市场中企业角色变化规律，也意味着企业管理者掌握了该产业链市场在数字时代生产关系变化的规律，那么自身企业经营才能抢占先机、立于不败之地。

基于上篇的内容，本篇继续来讨论后续的规律和启示：（3）打破“信息茧房”及初步认知“量化”。（4）如何系统性的构建全产业链图谱。 

3、数字时代企业角色变化的启示三：打破“信息茧房”及初步认知“量化”

 A. 打破自己的“信息茧房”

即使在一个产业链市场中传统经营了十年以上的企业管理者，大多数时候也是凭一定的经验和自身企业业务有限数据，形成了对市场中企业角色的传统认知。当数字时代来临，由于数字生态崛起导致市场内部企业角色变化，市场本身也在形成新的生产关系，如果企业管理者仍固守工业时代的“经验主义”，那么就走入了信息茧房。

《中国社会各阶级的分析》这篇文章是1925年12月毛泽东首次发表。这篇文章也是在当时在乱世剧烈变化过程中，党内其他领袖由于认知阶级角色变化的局限性和“经验主义”，导致对于党的发展方向出现分歧严重的大背景下出现的。

在当时，党内存在着陈独秀一派凭直觉判断，倾向同国民党合作，右倾机会主义冒头；张国焘另一派凭照苏联的革命经验，倾向在城市团结工人开展工人运动，不注意团结国民党内的革命力量，同样不重视农民群众，“左”倾机会主义明显。这两种机会主义都感觉自己力量不足，而不知道到何处去寻找力量，到何处去取得广大的同盟军，同时也没有真正弄清革命的“敌人”是谁。

在这样的一个乱世中，如何跳出“雾中看花”，系统性来认知阶级角色，毛泽东为此做了大量、细致及系统性的研究。他在这篇文章中提到了将中国的阶级分为五大类，地主阶级和买办阶级、民族资产阶级、小资产阶级、半无产阶级、无产阶级。其中对这五类又做了相应更细的分类，比如半无产阶级又可以分为绝大部分半自耕农，贫农，小手工业者，店员，小贩等五个子类别；对无产阶级也就是当时两百万产业工人又可以分为铁路、矿山、海运、纺织、造船五种产业的工人。

“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”毛泽东基于当时的乱世和党内认知混乱，也一针见血的提出了党的发展核心问题。这篇文章由于其重要性，因此是《毛泽东选集》的首篇。

由于有了系统性、大量的研究和数据分析，毛泽东最终提出了中国新民主主义革命的基本思想：无产阶级团结占全国人口绝大多数的一切半无产阶级（主要是贫苦农民）、小资产阶级（主要是中农），争取中产阶级（主要是民族资产阶级）的左翼，以打倒帝国主义、军阀、官僚、地主、买办阶级，建立各革命阶级的联合统治。

毛泽东基于中国客观现实做的分析及结论，也颠覆了俄罗斯共产国际当时在中国指导以团结工人为主要革命路线的思想。

同样，对于数字时代产业链市场内部的企业角色变化，每个企业管理者都需要打破原有认知市场中企业角色的经验主义惯性，系统梳理认知这些企业角色的变化，分清楚哪些是先进的角色，哪些是落后的角色，对于我们个体企业的发展方向决策尤为重要。

B. 初步认知量化：“一切皆可以量化”

当一位企业管理者打破“信息茧房”，就可以结合理解及掌握的市场中企业角色的变化，确定了企业发展的方向，但这远远不够，还需要有落地的路径。

在工业时代，相对稳定的竞争环境下，基于市场内部生产关系的确定性，企业管理者可以凭借经验做企业发展有关路径的决策。

在数字时代，由于企业角色变化引起产业链市场内生产关系同步在发生变化包括不局限于“市场商品供应链体系下，不同企业角色不同类商品买卖之间新的生产关系，这些不同企业角色未来在该产业链市场中的价值分工定位、份量和趋势等等”。这意味着市场中存在很多不确定性。

这种不确定性，由于我们所关注的产业链市场作为“无形之物”，我们也很难把控，最终难以选择合适的路径到达我们想要的方向。

比如餐馆冻品产业链市场中的冻品生产企业老板，在数字时代，可能并不完全了解餐馆现有冻品供应商（包括菜市场冻品摊/小超市/淘宝冻品店铺/冻品批发市场门店/中大型超市）给餐馆供货的频次、数量和冻品品类；不知道这些供应商从哪些流通批发商采购、采购的频次和品类、数量；也不知道大、中小餐馆在一二、三四线城市的分布及数量、这些不同类餐馆的采购频次、数量和冻品品类偏好以及从不同冻品终端供应商处采购的原因等等。在这样的情况下，冻品企业老板在数字时代如何部署企业有限的资源，采用什么样的相应手段（包括数字手段在内）团结谁、干掉谁，选择合适的企业发展路径就成为难题。

道格拉斯•W.哈伯德是应用信息经济学创始人，其写了《数据化决策》这本书，提到了“无形之物”，有两种理解（1）大家认为无法直接或者间接进行量化的事物，（2）可以被广泛感知有可能量化，但不可物理触摸的很多事物或现象，比如时间、财政预算等。他认为对于管理者而言，凭经验感知的很多不可量化的“无形之物”，实际都可以进行量化。

书中列举了很多案例，其中一个案例是物理学家费米教授给学生如何快速估计芝加哥地区钢琴调音师的数量。其采取了一个公式（对原公式略有调整）：

芝加哥调音师的数量=本地区总人口数/平均每家人口数×有钢琴的家庭百分比×每年调音次数/（调音师每天调音的钢琴数×年工作天数）

通过计算大致能够推导出来20-200个左右调音师，再结合有关经验，大概在50左右。当费米把猜测值与真实值相比较时，总是会发现他的猜测值会比学生更贴近真实值。这种方法后来称之为“费米解法”。

在商业领域，通常还有很多非常简单的方法可以实现通常认为不可量化的“无形之物”。比如想了解公司员工每天电话通信时间是多少？可以抽取5个人进行统计，就可以实现一定数据范围内93.75%的相对准确性，称之为5人法则。

这意味着企业管理者通过一些简单的统计学方法，可以通过有限少量的信息源，去获得数字时代变化中的“企业角色”要素相关的量化数据情况。

当然，“一切都可以量化”并不意味得到的数据都是无限精确的，只要相对准确就行，虽然存在一定的误差，但我们的工作是梳理出来产业链市场中各要素及他们之间关系的量化情况。这种大幅降低数字时代市场信息不确定性的量化工作，对于我们减少盲目性、更加高效理性的选择企业发展路径而言，是值得的。

就如同我们在电视直播NBA比赛看到的，球队主教练就需要手上拿着一张纸（赛前需要分析竞争球队中每个球员相应的量化数据，做的临场措施及相关路径准备）根据球场的竞争态势，不断调整球队的战术，来争取胜利一样。

4、数字时代企业角色变化的启示四：如何系统性构建全产业链图谱

 根据上面的启示三，企业管理者需要打破“信息茧房”及初步认知“量化”，从而基于数字时代产业链市场中企业角色的变化，掌握市场内部生产关系变化的规律，达到两个目的：

第一个目的是通过对市场中的要素进行分类梳理准备工作，来确定企业在数字时代跃迁（转型）的方向（①：成为数字时代所在市场中有竞争力的某个特定企业角色；②：基于产业链市场生产关系变化成为核心企业，构建数字生态改变产业格局）。

第二个目的是进行量化和映射产业链市场内生产关系的准备工作，获得量化的产业链市场生产关系地图，从而帮助我们在数字时代有机会找到合理且确定性的跃迁（转型）的路径。

对应的方向选择和路径选择都和企业自身的资源禀赋、能力相关，在第一个方向选择和路径选择上（某家企业转型成为另外一个类型企业，比如线下门店转型成为优秀的淘宝店铺、传统生产企业成为数字化工厂等等），业内已经有比较多的专家和学者提出了有关方法论和体系，因此本系列文章不再赘述；围绕数字生态的形成和路径构建，会在本系列文章的后续进行专题说明，本篇文章中不再展开。

针对第一个目的和第二个目中的准备工作，下面分别做详细的介绍。

A.分类梳理产业链市场中的要素

产业链市场中的关键要素就两个：企业角色和商品。分类梳理产业链市场中的要素时，也意味着对产业链市场中的企业角色和商品这两类要素分别进行分类和梳理。

一般情况下，商品品类在数字时代的变化相对比较小，变化的主要就是企业角色。我们重点来说下如何做企业角色的分类梳理工作。

A.1分类梳理企业角色的两步工作

大家已经了解，产业链视角下企业角色基本分类包括价值分工角色和对应不同的企业类型。回顾前一篇文章中餐馆冻品产业链市场的示例：针对餐馆供货的终端冻品零售经销商就是价值角色，这个价值角色又可以分为小超市群体、菜市场冻品摊点群体、中大型超市群体、网上冻品淘宝店群体等不同的企业类型。

基于这样的通常认知，我们进一步来讨论企业管理者针对一个特定产业链市场，如何来做企业角色的分类梳理工作。

分类梳理企业角色需要有两步：（1）清点，主要针对某个特定产业链市场，了解其现有供应链价值分工的情况，了解存在哪些价值角色；（2）分类和初步评估，主要是基于这些价值角色所对应的企业群体做细分归类，并初步评估其中哪些企业群体在不断发生变化并在数字时代的市场中更加有竞争力。

首先说下清点。基于产业链视角下，价值分工的角色可分为交易价值角色和服务价值角色，因此企业管理者可以分别做清点：针对所关注的产业链市场，看有存在哪些交易价值角色（包括不局限于最终客户方、终端零售经销商、流通批发商、生产企业）等等；存在哪些服务价值角色（包括不局限于物流商、金融服务商）等等。

第一步清点的工作相对容易，复杂的是第二步：管理者要基于清点的产业链市场中的每个价值角色，针对性的进行相应不同画像群体的分类和评估，某些群体也并不是我们关注的对象，有些群体又是我们重点关注的对象，如何进行分类和评估需要有一定的参考方法。

这个方法可以总结为“HAMS2”，要参考企业管理者在行业内多年的经验和习惯（Habit）结合特定群体的画像特征（Attribute）做初步分类，然后再结合每个细分群体在市场中变化的竞争力潜力价值（market value）以及企业自身发展所需（Self-choice）做已有细分不同群体（small market）合并与舍弃评估，最终形成了企业角色的分类。

A.2分类和评估中特殊企业类型群体的定义

在分类和评估过程中，对于其中特定细分类别群体的市场竞争力潜力价值评估和企业自身发展所需重点关注的特定细分类别群体评估，尤为复杂和重要。在数字时代，有几种特殊的企业类型群体值得企业管理者关注并进行重点标记：“特殊竞争力零售商”、“特殊竞争力生产商”、“特殊竞争力服务商”、“特殊交易商”、“特殊服务商”。我们分别来做介绍。

（1）针对“特殊竞争力零售商”，一起来看下7-11的案例。

在日本零售便利市场，7-11公司创始人藤木先生40多年前就判断零售便利店群体将会在快节奏的居民生活中，相比百货、SHOPPINGMALL、大型超市等零售商群体类型在消费品零售商的价值分工角色上会占据更重要的位置。因此7-11总部重点研究如何赋能相关的零售便利店，提升他们的能力，和他们形成紧密协同关系，最终使得7-11的数字生态才能在持续发展中成为占据日本零售便利市场40%以上份额现在这样的规模。

上述7-11的案例，是企业管理者从消费品零售商价值角色对应当时不同类型的企业群体，评估找到最终成为有竞争力的目标零售商进行评估和判断，并付诸行动并成功的案例。

在一个目标产业链市场中，企业管理者所关注的，离客户最近并且不能被取代的零售商价值角色中，某一零售企业类型群体评估在未来（或现在已存在）能够有潜力具备很强竞争力情况下，这一企业类型群体我们称之为“特殊竞争力零售商”。

（2）针对“特殊竞争力生产商”，以此类推，我们可以得到相应的定义：企业管理者所关注的不能被取代的商品生产价值角色中，某一企业类型群体在未来（或现在已存在）能够有潜力具备很强竞争力的情况下，这一企业类型群体，我们称之为“特殊竞争力生产商”。

（3）针对“特殊竞争力服务商”，考虑到在产业链市场中，服务价值角色依附于交易价值角色，因此交易角色中的企业群体延伸做服务是相对常见的现象，这意味着交易角色中特定的企业群体有可能会代替某个服务角色相应的企业群体。基于这样的变化，在分类评估服务角色特定企业群体的时候，更多考虑其现有及未有一段时间内有独特的竞争能力进行重点标记，暂时不考虑这类企业群体长远的竞争力。

其相应的定义：企业管理者所关注的服务角色中，某一企业类型群体在现在或不远的未来，能够有潜力具备很强竞争力的情况下，这一企业类型群体，我们称之为“特殊竞争力服务商”。

“特殊竞争力零售商”、“特殊竞争力生产商”、“特殊竞争力服务商”都是基于特定的价值角色在其对应的企业群体中进行分类和评估过程中发现的特殊细分企业类型群体。

在数字时代，还有一种现象：某个类型的企业群体虽然对应产业链市场中的某个价值角色，但有机会快速跃迁到另外一个更有价值的价值角色上，并有机会成为该价值角色中最有竞争力的企业群体。这样的类型企业群体要么是“特殊交易商”，要么是“特殊服务商”。

（4）针对“特殊交易商”，我们用案例来理解。在餐馆冻品产业链市场中，有经验的冻品企业管理者会看到，随着数字时代，竞争的加剧，城市冻品次终端经销商虽然属于流通批发价值角色，但由于有一定的资金实力和冻品价格优势，现在已经逐步开始成为给餐馆供应冻品的一类特殊企业群体。这个企业群体和原有的中小超市、菜市场冻品摊、冻品淘宝商铺等一起进行竞争，已经向终端零售经销商价值角色转变，并且有机会成为餐馆冻品采购未来最重要的供应商。

当原有经营商品的某一类型企业群体，从其隶属原有的交易价值角色，在未来（或现在已存在）向市场中另一类交易价值角色跃迁并有潜力能够具备很强竞争力的情况下，我们称这一企业类型群体为“特殊交易商”。

在数字时代，互联网的出现使得市场中的价格透明化，流通批发商想通过差价生存越来越难；数字生态的出现，形成了需求决定供给的反向供应链体系，数字生态中的核心企业逐步开始替代传统流通贸易批发商群体。这两种情况下，流通贸易及批发商在大多数产业链市场中体现的价值越来越低，因此特定的流通贸易及批发商成为“特殊交易商”的现象屡见不鲜。

（5）针对“特殊服务商”，我们也用案例来理解。在社区团购的浪潮中，我们看到“社区宝妈意见领袖”本来是隶属于社区妈妈的服务价值角色跃迁到了社区宝妈“团购”的零售商交易角色并在与传统小店竞争中，体现出很强的竞争力。

另一个在消费者鸡蛋的产业链市场中的案例。从消费者到零售商形成零售市场；从零售商到蛋鸡养殖群体之间形成了流通市场。在这个流通市场中，有一类流通贸易群体就是“农村蛋鸡养殖户经纪人”。这类群体有很强的服务属性，他们通过提供鸡苗、饲料、药剂以及指导蛋鸡养殖农户来做好蛋鸡养殖；同时又基于农户对其服务的强信任度，跃迁到了鸡蛋流通贸易商价值角色。他们对农户的鸡蛋进行收购，然后再卖给下游鸡蛋批发商。在这个市场中，其他交易角色的企业群体在未来预计很长时间内很难跳过他们从农户手上直接采购鸡蛋。

为产业链市场中的交易价值角色提供某种服务的一企业类型群体，从其原有隶属的服务价值角色，在未来（或现在已存在）向市场中另外更有价值且难以消失的其他交易价值角色跃迁并能够有潜力具备很强竞争力的情况下，我们称这一企业类型群体为“特殊服务商”。

A.3分类和评估中特殊企业类型群体的总结

上述这些特殊企业类型群体，都代表了数字时代企业角色变化的现象，揭示了产业链中企业角色在数字时代与工业时代的差异性，见下图：

在数字时代的绝大多数产能过剩、碎片化产业链市场中，价值链分工最重要的两个价值角色就是终端零售商和商品生产商。流通批发商价值角色对应的企业群体，随着数字生态“需求撬动供给的反向供应链体系”出现，最终会不断消亡，逐渐被替代。

在这个时代，终端零售商角色和商品生产角色中，都分别会出来有竞争力的某类企业群体成为相应“特殊竞争力零售商”或者“特殊竞争力生产商”、“特殊竞争力服务商”。

在这个时代，某些特定的交易类型企业群体，成为特殊交易商，从其现有交易价值角色向不可替代且有竞争潜力的零售商或者生产商角色转变，在流通批发商价值角色中的特定企业群体则更为多见；同样，某些特定服务类型企业群体，成为特殊服务商，从其现有服务价值角色向不可替代且有竞争潜力的零售商、生产商、流通贸易商转变。

零售商价值角色中特定企业群体向其他价值角色转变的现象，生产商价值角色中特定群体向其他价值角色转变的现象均比较少见。

在分类梳理特殊群体的过程中，管理者可能还关心和其企业紧密相关的某些企业类型群体，该企业类型群体并不属于以上分析的市场中在发生变化的重点特殊群体，我们也可以同时进行重点标记。

“特殊竞争力零售商”、“特殊竞争力生产商”、“特殊竞争力服务商”、“特殊交易商”、“特殊服务商”，结合企业自身发展希望重点关注的某些企业群体类型（包括市场最终客户方中的特定细分客户群体）。这些就是数字时代，对于个体企业自身发展所需要了解和重点分析的产业链市场中关键角色群体。

通过以上这样的分类和梳理过程，结合企业自身的资源禀赋能力，管理者才能够确定自身企业从工业时代跃迁到数字时代的方向：要么向数字生态中的核心企业转变，自己构建数字生态；要么就向市场中最有竞争力的某一类企业群体转变，成为最有竞争力的零售商群体或者商品生产及供应商群体中的一员。

分类和梳理产业链市场要素的过程中，我们也经常会看到一些优秀的管理者不仅局限于其所关注的产业链市场，还包括了关联产业链（上下游产业链、并联产业链等）市场中相关企业角色和商品要素的分类和梳理。这样的工作就是全产业链分类梳理工作。备注：关联产业链和全产业链的概念可以参见系列文章之前有关内容。

B.基于企业角色变化的产业链图谱体系

我们接着来讨论企业在数字时代跃迁路径所需要的量化产业链市场生产关系地图绘制，这些生产关系的内容包括不局限于：

-现有产业链市场中同质但不同细分类别商品（后续简称“不同商品”）从生产企业到最终客户之间的供应链流转路径是怎样的？哪些类型企业群体在现实的不同商品流转中分别发挥了更重要的价值？

-在这个市场中，不同商品交付到最终客户时呈现出的供应链效率及交付成本结构；以及商品本身属性、变化趋势及生产成本结构。

-现有产业链市场中，变化中的不同类型企业群体（包括最终客户的不同细分客户群体）他们在市场中的地理分布及大致数量

-现有产业链市场中，变化中的不同类型企业群体（包括最终客户的不同细分客户群体）他们日常的采购以及销售（使用）行为是什么样的？财务及经营状态是什么样的？存在哪些痛点？

这样的“无形之物”是否有规律可循？找到规律，我们设计出相对完整的图谱表格体系，然后再采用“量化”的一些方法完成表格中数据的采集再通过有经验的专家进行校正，通过这三步实际就可以完成量化地图的绘制。

根据分类梳理产业链市场中的两个要素，企业角色（不同的企业类型群体）、商品。只要能够找到这两个要素分别在市场中的表现规律，就可以绘制出相应的量化地图。

B.1商品要素的角度绘制图谱

*图谱X1-1绘制

商品贯穿了整个市场的供应链，商品（同质不同类别）从生产企业出发、经过流通批发环境再到零售商，这些交易角色对应的不同企业群体之间层层网状的交易结构，触达了最终客户。这个过程实际呈现了一个产业链市场的交易结构，也映射出一个产业链市场中交易角色对应的不同类别企业群体（也包括不同细分客户群体）之间的复杂的交易关系。最终也能体现出不同类别企业群体在产业链中竞争力价值。

基于该规律，结合之前不同类别企业群体（含最终客户细分群体）、商品两个要素的分类和梳理，可以设计出相应的表格体系，见下图X1-1（局部）示例：

这是基于消费者冻品产业链市场所绘制的从消费者到零售供应商之间局部网络交易结构示例图，该图还可以继续往右延伸到生产商，这样就完成了第一张图谱的设计。

通过每个企业群体类别中少量有代表性的企业访谈、行业内数据及经验专家的交流，我们相应可以得到总的市场数据，再估算大致各自的比例就可以把深色的相关量化数据填完整。最后基于结果，让行业有代表性的少部分相关专家参与，再做相应的数据校正，我们就绘制完成第一张图。这第一张图谱体现了产业链中“价值链、企业链、供需链”的统一。

*图谱X1-2绘制

同质不同类别的商品要素，自身还有很多特性。比如该细分商品类别生命周期（进入期/成长期/成熟期/衰退期），以及该细分类别商品中推出每个新SKU的生命周期（一年/二年....）,在最终客户购买过程中，服务费用（包含物流费用等）分别占比；流通及零售环节费用占比；该类别商品的生产成本结构及价格波动情况及通常原因分析等等。通过掌握这些特性，可以快速了解在这个产业链市场中同质不同类别商品的变化情况。

通过总结这些通常的商品特性规律，结合商品要素的分类和梳理，可以设计出相应的表格体系，见下图X1-2（局部）示例：

这是基于手机厂商芯片产业链市场简单的部分芯片商品所绘制特性示例图，该图还可以往下继续增加其他细分类别的芯片比如通信芯片等，这样就完成了第二张图谱的设计。

同样，通过对手机制造商、芯片制造商、流通商等不同细分企业群体中少量有代表性的企业访谈、行业内数据及经验专家的交流，我们可以得到相关的数据。最后基于该数据，让行业有代表性的少部分相关专家参与，再做相应的数据校正，我们就绘制完成第二张图谱。

以上完成了商品要素相关图谱的绘制，下面再讨论从企业角色要素维度做相关图谱的绘制。

B.2企业角色要素的角度绘制图谱

企业角色要素在市场中的表现规律可以归纳成两个：第一个是不同类别企业群体在特定产业链市场中的地理分布与数量规律；第二个是不同类别企业群体的经营情况规律。企业管理者基于前者信息，就能够了解并针对不同类别企业群体在合作竞争中，投入多少资源抢占制高点；基于后者信息，就能够知道投入什么样的资源抢占制高点。

在这个图谱体系的绘制中，考虑到“有的放矢”的研究企业管理者感兴趣的市场中特殊群体，那就是前面分类评估中提到的产业链市场中关键角色群体（包括不局限与“特殊竞争力零售商”、“特殊竞争力生产商”、“特殊竞争力服务商”、“特殊交易商”和“特殊服务商”以及企业自身关注的其他特定群体）。

*图谱X2-1绘制

针对第一个规律来设计相应的图谱表格，并不需要把产业链市场中的所有不同群体都来进行量化，可以考虑哪些企业群体值得企业管理者关注，把他们挑选出来设计。这样在数据采集过程中，节省更多时间也更加高效。

基于之前分类和梳理企业角色的工作，在数字时代，产业链市场总最重要的交易角色是最终客户方、终端零售经销商和商品生产方。在现有终端零售经销商角色和商品生产方中都有可能出现最有竞争力的特定企业群体来服务最终客户方；另外，产业链市场中也可能存在“特殊交易商”或“特殊服务商”特定企业类型群体。同样，产业链市场中服务角色对应也有不同企业群体，我们也可以进行挑选重点群体加入进来。

最终设计出来的图谱表格体系是X2-1(局部)，见下图示例：

这是基于某个冻品生产企业家所关注的餐馆冻品目标产业链市场，所绘制的最终客户方（目标客户方）中的一类群体--中小餐馆进行设计的示例图。该图还可以往下继续增加目标客户方其他细分类别群体比如大型餐馆等；还可以往下增加“终端零售经销商、目标生产方、特殊交易商、特殊服务商”等对应不同细分类别企业群体，这样就完成了第三张图谱的设计。

通过对相应企业群体中少量有代表性的企业访谈、行业内数据及经验专家的交流，我们可以得到相关的数据。最后基于该数据，让行业有代表性的少部分相关专家参与，再做相应的数据校正，我们就绘制完成第三张图谱。

*图谱X2-2&X2-3绘制

针对市场中不同类型的群体“经营现状”情况，绘制相应图谱。考虑“经营现状”包含的内容广泛，也同样需要将我们模糊理解的“经营现状”进行清晰化。企业的经营现状一方面包含了其在产业链市场中进行商品/服务交易行为场景现状；也包含其经营质量现状；还包括其经营中存在的痛点和需求现状。

交易行为场景现状是指市场中的一类群体向不同卖方购买使用商品/服务的原因和场景；也涉及到其相应购买使用的频次/金额等。当量化了市场中所有买方相关不同群体的购买使用场景现状，也记录下了整个产业链市场不同群体之间的交易行为。

个体经营现状的抽象，一般通过三张财务报表来实现，考虑到针对一类特定群体来量化经营现状，每个企业都有自己的三张报表，很难实际操作量化；我们也可以通过该类群体“客户情况、产品情况、盈利能力、运营能力”四个维度来快速了解。

痛点和需求现状，对于每个特定的群体而言，都存在经营上的痛点。这些痛点表现在购买/使用的场景上，也最终体现在经营质量现状上。

基于上述规律分析，来设计第四张图谱，见下图X2-2(局部）示例：

这是基于餐馆冻品产业链市场主要交易角色进行设计的示例图谱，要注意到的是该图谱和前面的图谱不同，包含了三个子图谱。每个子图谱都可以往下继续增加其他细分类别的群体，最终完成完整图谱的设计。

通过对表格中不同细分企业群体中的少量有代表性企业访谈、结合行业内数据及经验专家的交流，我们可以得到相关的数据。最后基于该数据，让行业有代表性的少部分相关专家参与，再做相应的数据校正，我们就绘制完成第四张图。

服务角色和交易角色不同，一般很少涉及商品交易流转，服务交易是其收入和盈利来源，因此经营现状中的“服务交易行为现状”和“经营质量现状”图谱表格设计与交易角色略有不同，会形成了X2-3图谱体系，有兴趣的读者可以借鉴X2-2的图谱涉及思路完成设计。

以上完成了产业链市场的所有量化工作，可以汇总成一个完整的量化映射的产业链图谱体系如下（见图）：

 这个图谱体系中汇总了前文提到的不同图谱。考虑到管理者在企业经营中，对于产品要素的敏感性较高，会延伸到相关产业链市场（全产业链，包括上下游产业链市场）去了解供应链体系，因此其量化的范围为全产业链市场；对于企业角色要素，管理者更关注其所在产业链市场（目标产业链市场）中角色群体的变化，因此其量化的范围为目标产业链市场。整套图谱体系，我们称之为“全产业链图谱体系”。读者如果需要更加详细的了解操作细节，可参阅《灰狼群效应》书中有关的章节。

全产业链图谱体系的系统构建，是给企业管理者提供了量化产业链市场的一个思维框架和方法体系。这套图谱体系实现了产业链的四个属性“供需链”、“价值链”、“企业链”和“地理空间链”的统一映射。

全产业链图谱体系，在数字时代对于管理者而言，从认知企业角色变化出发，从而把握所关注产业链市场变化的脉络和规律、找到企业跃迁到新世界的方向和路径尤为重要。企业管理者也可以在这个框架体系下，结合自身企业实际情况，对图谱体系进行个性化的改造和优化。

 围绕“数字生态崛起带来企业角色变化规律”主题(上/下)的两篇文章就告一段落。通过这两篇文章，我们可以获得在数字时代理解数字生态崛起年代下，推动产业链市场中的企业角色变化，形成的四个启示：

（1）通过价值角色和企业类型，认知一个产业链市场中“价值链”、“企业链”之间的关系。

（2）数字生态崛起过程中，核心企业设定生态规则，形成了内部多样的企业群体类型组合推动生态高效运行；但由于数字生态极强的竞争力，逐渐影响到其所在的产业链市场的价值角色进行分工重组、原有的不同企业群体形态也多样化。在这过程中，价值角色的多变性和企业群体类型的多样性，我们称之为企业角色变化。

（3）企业角色变化也意味着传统稳定的产业链市场生产关系在发生变化，把握这样的生产关系是企业从工业时代跃迁到数字时代的关键。我们需要打破“信息茧房”梳理企业角色变化，确定我们跃迁的方向；并学会用“量化”手段来把握生产关系，从而确定我们跃迁的路径。

（4）系统性的量化产业链生产关系的方法--全产业链图谱体系。基于企业角色的变化，分类和梳理产业链相关要素；基于生产关系的变化，完成相关图谱的设计和绘制，实现量化的映射工作。