他融资1千万赌食材B2B电商会盈利 自营模式连亏一年 转撮合亏损逐月收窄

◆ “铭家预购”是一个食材B2B电商。

文| 铅笔道 记者 石晗旭

►导语

创办 “铭家预购”以来，吴念龙的目标一直是做“第一家盈利的食材B2B电商”。

自2015年10月“铭家预购”上线至去年7月，平台采用自采自营模式，费力却不讨好：成本重，装车效率等也比传统供货商低。这个过程中，公司近一年内连续亏损。

反思之下，吴念龙下定决心转型撮合，为客户提供一对一VIP定制服务。“专业的事儿交给专业的人做”，团队只需完成电商本分，通过标准化管理（归集订单、食材品级分类标准）及价格把控，对接北京周边一、二级食材批发市场和中大型餐饮企业，如渝信川菜等。

如今，“铭家预购”月流水稳定在500多万元，盈利主要依靠流水抽成及账期流水抽成。此前，项目于2015年6月完成1000万元天使轮融资，投资方为吉利集团。

令吴念龙开心的是，项目虽尚未盈利，但转型后“亏损每个月都在收窄”。至于是否能最终盈利，尚需时间验证。

注: 吴念龙承诺文中数据无误，为其真实性负责，铅笔道已备份录音速记，为内容客观性背书。

获吉利集团1000万投资

2014年年底，时任京东商城团购业务负责人的吴念龙渐感上升空间受限。创业对他来说，似乎是条更合适的路。

吴念龙在迷茫中正赶上吉利集团董事长李书福到京，二人有些私交。吴来到李在北京的办事处，希望与李探讨创业的方向，“吉利集团毕竟也是世界500强，发展到这个阶段都喜欢走些多元化道路，他也想丰富业务线”。

二人不约而同对电商感兴趣，但到底从何落地，他们一时未能决策。商议多次，李书福给出了一个主思路：期货+期权。“并不是说金融，他所谓的期货是将远期需求近期化体现，未来会爆发；期权则意味着物权转让的权利。”

走出李书福的办公室，吴念龙有点懵。他认可李的思路，脑子里转过很多具体落地形式，但都觉得不合适。“就比如钢材，若由电商平台运作，中间价值并不大。两端链条已经很短，就像汽车厂直接去源头找钢厂。”

否决了工业原材料，吴念龙又过了一遍生活基本需求。衣、住、行的互联网市场早被瓜分；食的标准品（调料、速冻食品等）市场虽已格式化，但非标品（生鲜蔬菜）的电商产品并不多，“也就是美菜等，全加下来十个指头数也就差不多了，这片海相对清静”。

两个月中，吴念龙辗转反侧，至今总算有了决定：做非标食材的B2B电商平台，为餐饮企业解决供应链问题，包括中大型餐饮企业及企事业食堂等。

决心一下，吴念龙和京东团购出来的三四个人开始“扫街”，做市场调研。结合做团购时期积累的资源，团队开始摸索各类餐饮企业的需求，及其日常运作方式。

一圈走下来，团队有点头疼。虽然餐饮老板多半觉得模式方便，但素质不一的情况下，总会出些状况。要么对互联网接受能力不足，觉得网上下单不靠谱，非要走纸质单据；要么有些不讲理，要求前一天晚上再下单及账期要长等。

即便如此，吴念龙还是觉得可行。此后，他梳理思路，做出具体方案——采用自采自营的模式。“各餐饮企业需要的食材不一样，有需要粗一些的萝卜，有要细一些的，自采自营能更好满足客户需求。”

经过与吉利集团对方案的反复推敲，2015年6月，后者的1000万元天使轮投资到账。7月1日，吴念龙正式创办“铭家预购”。

自营转撮合

此后，团队投入平台开发。在吴念龙心中，系统必须具备归集订单的能力，而非单纯的客户下单、平台送货。“这就比京东的系统还多一个层级，我们费了很大的劲儿去做。”

同时，团队计划从源头自采，穿行于北京周边的田间地头。吴念龙想，源头采购价格肯定最低。然而，事实却让他大跌眼镜。

这天中午，团队顶着炎炎烈日，站在田垄上跟一个大爷搭讪。被问到收土豆价格时，大爷憨憨一笑：“一块五一斤。”自然也必须先交钱、再拉货。

结果再打听下去，团队发现，“村长等人要是收土豆单价连五毛都不到，而且还可以一年后结账”。

价格谈不拢之外，吴念龙觉得自源头采购，仓储配送也是问题。餐饮老板只愿意前一天晚上十一二点下第二天的单，免去自己库存烦恼；早上八九点钟，平台就得把食材送到，从田里拉货根本来不及。再加上仓储中转耗损，成本太高。

因此，团队将采购端后移至供货商，“虽然采购价格高一些，但成本反倒更低”。

相比于上游，团队跑下游市场反倒顺利。“餐饮企业为了方便，无论需要多少种类的食材都希望从一处购齐。一个客户恨不得要几百种东西，但每种都不多。”

“铭家预购”自采自营恰可以满足需求。甚至一个客户只需要两朵百合花，团队都会为之解决。

平台开发后，吴念龙抱着验证模式的心态，于2015年10月上线“铭家预购”试运行。

然而，自营之重让吴念龙始料未及，“每一个订单都是赔的”。客户日益增加，烧钱势头越发明显，“如果做一个订单亏1元，十个订单可能亏15元”。

数月经营，吴念龙不得不反思，“还是应该专业的人做专业的事儿”。哪怕是装车一件小事儿，团队小心翼翼半天，一辆金杯也就勉强装下两三千块的食材，而且还容易挤压蔬菜的叶子等造成坏损；而供货商自己，能塞进去五六千元的东西，“而且叶子菜拿出来仍然饱满”。

这种非专业，除了导致成本高外，还使得团队对食材质量的把控并不得心应手。而供货商浸淫市场多年，对客户需求了解甚于团队。

至去年7月，公司在月流水渐达500万元的情况下，近一年中亏损不断。吴念龙下定决心，回归自己擅长的平台运营，转型撮合。

标准化管理

团队一边着手拓展上游供应商与下游餐饮客户；一边为把控撮合交易制定流程管理等各项规章制度。

为保证配送方便，团队于北京东西南北各角对接一、二级批发市场。对吴念龙来说，与供应商合作洽谈顺利，“相比以前他们成立多人部门接单配送的传统方式，与我们合作也算是拓展了市场，并且方便一些”。

在质量把控上，团队着实花了一番心思。为保证食材满足不同客户要求，团队将各类食材分为A、B、C甚至D等级，每一级又细分“+”和“-”档，与供货商处食材标准一一对应。

平台改造后，客户登录系统时“千人千面”：每个客户仅能看到自己所需的商品。后台的描述、照片、等级划分、SKU等，完全根据洽谈合作时客户提供的资料呈现，“这就是一对一的VIP服务”。

之所以如此，因为吴念龙要卖的是服务，“也就意味着客户让我报价，我第一反应不是告诉他黄瓜多少钱一斤、茄子多少钱一斤，而是先问他需要什么样的茄子或黄瓜，就跟海外代购一样”。

商品价格由平台制定，定价与餐饮行业正常采购价格一致，不会更高，也不会更低。“客户就是图我们的标准化管理和质量把控，所以我们提倡价格合理，该上浮的时候上浮，该下降的时候下降。”

平台设想很好，但真正落地时难免遇到各种各样的问题，尤其难以避免与供货商及客户间的小摩擦，包括价格方面。但随着订单积累，团队渐渐总结出一套自己独特的定价体系，“供货商至少能给我们打85分以上”。

有的客户则“简直是胡闹”，结账时，非要讨价还价，甚至直接要求抹掉几百块，“尤其是小型饭店”。每到这时，团队只能据理力争，保障自己的利益。但随着合作的大型餐饮企业增多，不讲理现象在逐渐减少。

“铭家预购”还为客户提供供应链金融服务。经过风控体系审核，平台可为靠谱的客户垫付款给供货商，从中收取账期扣点。

截至目前，“铭家预购”单月流水稳定在500多万元，服务餐饮企业包括渝信川菜等。平台盈利主要来自销售流水抽成及账期流水利息。

接下来，吴念龙计划尽可能放大盈利客户群体，向收支平衡前行。此外，他计划融资，将模式复制到北京之外的市场。

/The End/

编辑   付文学     校对  刘金策