中国“地下鞋王”：卖鞋就像卖白菜，却年入50亿

来源 | 金错刀频道

作者 | 张一驰

可就是这样一家看起来土里土气的品牌，在达芙妮关店3860家之时，它却在全国拥有8000多家门店，而且生意极好：2013年至2016年，4年销售额翻了12倍，销售额超过50亿。

这是一家神奇的鞋店——

每家门店都只有三四十平米，装修红白相间；

哪里有超市，哪里就有他的身影；

最有意思的是，这家店“79元2双”、“清仓甩卖，全场5折”的折扣标语从来没摘下过，让人感觉这家鞋店天天处于倒闭的边缘。

这个土到独树一帜的品牌，名叫大东。

可就是这样一家看起来土里土气的品牌，在达芙妮关店3860家之时，它却在全国拥有8000多家门店，而且生意极好：2013年至2016年，4年销售额翻了12倍，销售额超过50亿。

在50亿销售额背后，为了把价格压到最低，大东到底做了多少“变态”事儿？

杀出重围：将爆款男鞋改成女鞋

在温州，鞋企老板的出身通常有三种类型：第一种是跑市场的，发现商机回来办鞋厂；第二种是从工人出身当老板的；第三种是鞋样设计师创业当老板的。

大东的创始人陈光敏，属于第四种。

17岁就出来闯荡江湖，当过做鞋学徒懂生产，养蜂三年，全国各地跑销售，又懂研发设计，摸爬滚打下，他对市场的敏锐度和洞察力非常强悍。

上个世纪八九十年代，温州鞋业小作坊遍地开花，人人把家里的院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能撑起一个小厂，算是中国式“车库创业”。

1995年，陈光敏也在老家院子里办起了制鞋小作坊，五六个人就开始干了。

老板就是员工，老板娘就是财务。

在小作坊里把样版、款式打好，再拿到市场上，给别人看样订货。有了订单，拿回来再做。

这么多鞋厂，陈光敏是怎么挖到“第一桶金”的呢？

招数也很奇葩，将爆款男鞋改成女鞋。

1995年，“富贵鸟”有一款男式套包鞋，卖得很火。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有男款、陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。

结果，还真让陈光敏赌赢了，这款女鞋大卖。

做套包女鞋的技术并不难，但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点，也是在这一年，陈光敏的鞋厂拥有了这个淳朴的名字——大东。

成立之初，陈光敏压根没做什么用户画像，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群。

他希望，不论哪一个年龄层的人，都能在大东找到属于自己的那一双鞋。

当时中国鞋类市场有两种销售模式：

一是以奥康为代表的批发零售的“连锁专卖模式”；二是以意尔康、蜘蛛王为代表的终端专卖网店模式。

但这两种模式都不适合大东，大东的鞋主打便宜，如果按这两种模式来，层层加价，大东离倒闭就不远了。

扫清路障：只卖地摊货的价格

“便宜”这两个字说起来简单，表面上只是把价格降下来而已，人人都能做到，但背后陈光敏为了扫清路障，真是发狠了。

狠招一：砍掉所有代理，没人敢在价格上动手脚。

2008年之前，大东实行省级代理制。

打个比方，一双鞋成本价40元，卖给省级代理商是50元，再转到经销商手里是70元，经销商开专卖店一要交房租，二要给员工发工资。一般零售价要乘上4倍，300元的价格卖给顾客，才可能有钱赚。

这就导致层层加价，价格根本压不下去。

但陈光敏觉得：一双鞋子本身的成本就只有几十块钱，卖这么贵不合理。

怎么办？

干脆砍掉所有代理，走直销模式。

2012年6月，由代理商掌控的18个省级分公司，全部改为由总公司控股，股权持比为总部占51%、分公司占49%。又把专卖店变成联营店，零售价一定要由公司总部统一定、统一配货。

狠招二：卖不掉的鞋：硬送也得送出去！

库存是鞋服企业沉重的包袱，死在库存积压上的公司并不少。

一来摊薄企业的利润，二来，鞋服本身就是快时尚品牌，尤其容易贬值。

早就实现“零库存”的大东，在这方面已遥遥领先国内同行。

怎么干的？这点就更狠了。

去网上看看大东的鞋子，大部分集中在79，最贵的也不超过200，最便宜的19块钱，这么低的价格本来剩下的库存就不会多。

要是还卖不出去怎么办呢？——“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去！”

陈光敏一发话，仔细看一下，大东“买1双送1双”“79元2双”的促销条幅就没摘下来过。

清仓处理时，不管是19元、20元卖掉，还是买一送一“硬塞”给顾客，无论如何都要处理完。

这招太狠了，一来消费者得了实惠，二来还解决了库存问题，大东成为了真正的“地下鞋王”。

唯快不破：从设计到上架一共14天

狠招三：极其强大的现金流

大东还有一点能完全秒杀传统代理商模式的，就是快！

一是，回款速度极快。

大东门店的规定是：当天销售，当天回款到总公司。

目前，全国的门店已经超过8000家专卖店，日均回款正常都是在3000万到5000万，节假日都是1-2亿起。

意味着，大东拥有了非常强大的现金流。

打个比方，如果是1亿元的资金，一年周转两三次，可以做两三亿元的生意；一年周转五六次，就可以做五六亿元的生意了。

二是，生产速度极快。

对于走低价路线的品牌来说，最大的成本不是原材料成本，而是时间和计划所产生的成本。

比如每家门店永远都会碰到这样一种情况：好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子剩了很多。所以好卖的鞋就成了门店最大的需求。

但是，从门店发出需求，到我们生产、发货到门店，这中间很多时间被浪费了。

所以，大东在快上做到了极致，从设计、生产到专卖店里卖，整个过程只需14天。

制鞋这个行业，其实跟卖海鲜一样有时效性，一旦物流迟了，这批产品就没用了，本来能卖139元的鞋，也只能卖59元了。

去中间化、零库存、从设计到上架共14天成为了大东鞋超新模式的低价三板斧。

这三板斧极其锋利，帮助大东一路扫清障碍，销售瓶颈、库存失衡、利润低迷、客户流失严重等行业痛点问题，在大东这里，一一被攻破。

结语

2012年前，温州鞋业界人士极少提及大东这个品牌，但最近这几年，“大东”、“大东模式”被业界热议，大东女鞋的江湖地位陡然上升。

大东的创始人陈光敏很低调，但他每一次说出来的话，总是三句不离消费者：

转型，就是基于商品售价太高所做出的选择。

要是一直这样的话，不仅产业链条不通，我们也没有未来。

只有卖给消费者，才是真正把货卖出去。

对自己的品牌，也有非常清醒的认识：

现在的大东，不是”名牌“，而相当于中国“民牌”，民众的“民。

在知乎上，有哪些让你感动的国货，”大东”排在很靠前的位置；刀哥上个月在发出达芙妮这篇稿子时，后台的留言，充满了大东的影子。

不可否认的是，大东也有自己问题，款式一点也不潮、舒适度也没有特别优秀，但比较下同等价位的女鞋，大东确实是把优惠真正的让利给了消费者。 

当鞋企们在一二线城市挤破头的时候，大东选择深深扎根四五六线城市，甚至是一些偏僻的小乡镇。

陈光敏有一句话，或许是大东这么多年屹立不倒的真相：

牛、羊、马吃同一块地的草，羊吃了最嫩的草尖，马吃中间那一截，留给牛的，就只有最苦的草根。

而大东，就是那头只啃草根的牛。