评论 | 百度会死在吴军老师口中吗？

作者 | 王如晨

吴军老师的言论刷屏了。《头条有约》访谈中，他对前东家腾讯、前前东家谷歌、百度接连发出批判。他说腾讯不具有2B的基因，微信之后没有惊喜，说谷歌平庸，一些亮眼的技术，价值不像过去那么大，安卓之后没有什么贡献。 

而说到百度，他如此这般：“百度从七八年前，其实基本上已经属于一个僵化的公司了，已经没有希望了。百度的二号人物永远是离职的，很多技术它都是起的大早，赶了个晚集。移动互联网时代它完全落伍了，可以讲完全不具有移动互联网的基因，所以做这种转变没有任何意义。说句不好听的，陆奇都救不了它，没人救得了它。这家公司已经基本上不属于我们平时关注的对象了。” 

我不是技术专家，根本没能力在这一维度跟他辩驳。但有些东西明明属于常识，总还有一个评判标准。

比如腾讯从来就不是纯粹2C，它一诞生也是一个双边机制，只是服务形态侧重2C而已。世界上从没有一家纯粹服务2B或2C的公司。因为服务最终的指向是人本身。所谓没有某种“基因”，不过是割裂的说法；再如，7、8年前，整个行业移动进程才刚开启，怎么就能看出百度僵化、没希望、落伍、完全不具有移动互联网基因、已没人救得了呢？ 

同时，插一句，吴军老师能预言自己的下一本书会畅销么？《见识》那本似乎就特别水。

他的一系列评判，不过就是最近几年外界对谷歌、腾讯、百度一些认知的汇总，并没有超出网络言论。而从他口中出来，似乎显得特别突出。 

我不认为他的评论完全符合真实。当然不是否认企业创新压力。我们看到过很多。只是，全部归到企业内部甚至个人，尤其断言没有未来没人救得了，更多就是刻薄的印象主义批判。 

夸克以为，若将企业放在同一个层面观察它们的压力面，确实有同质同构的特征：既有微观技术创新压力，又有整个行业乃至社会数字进程的复杂。

于前者，我们只选一方面，就能看出这是一个焦灼周期。那就是摩尔定律濒临熄火。它对整个工业的驱动，面临瓦解与转换。许多相关的创新已处于滞涨状态。同时，它也迫使许多创新更多围绕商业模式展开，“商业模式”、“整合”成了一个较长周期频率最高的词汇。在这一情境下，摩尔定律日益呈现为一种普泛的经济学规律。 

于后者，我们从互联网与移动互联网演进观察。当梅特卡夫定律濒临极限、所谓“人口红利”弱化之后，整个产业进入效率变革周期。“融合、协同、协作”等系列词汇，频率走高。而与过去浮于行业表层不同，数字转型步入深层，且几乎涉及整个社会层面。正如一个国家不可能单独实现“大同”一样，创新与变革的压力，越来越有赖于全社会、全要素的竞争力。

吴军老师只提到了百度、谷歌、腾讯，在夸克看来，在上述两个维度，所有企业组织面临一样的困境，没有谁能真正规避掉。这是集体的焦灼。

但革命常常就在焦灼、亢奋甚至一种绝望中爆发。我视他的批判为一种创新力与机会的临界。如果吴军老师不是为了卖他的新书的话。

这里，我们只以百度为例。因为，前段参加过这家公司2019年AI开发者大会，感受过不同的气象。它似乎并没有吴老师描述的那种不堪。

我先以吴军老师说的时限计，看一眼过去7、8年百度的成长：2012年，百度营收223亿，利润110亿元；2018年，营收1023亿，净利276亿。这里不拆解每年的数据，但也都是稳健增长的。2018年，利润增幅并非最好年份，远低于2012年，但百度技术、业务、触达人群、服务场景乃至整个生态体系，远非2012年可比。

我信服吴军老师对百度的这一说法：许多技术起个大早，赶个晚集。但即便如此，这里面，他似乎也描述了百度的某种能力：不是所有企业都能起大早的，它至少反映了百度的趋势判断力、创新的前瞻性。至于赶个晚集，它更多体现在商业化层面吧。这其实跟百度公司技术立身的定位颇为类似。 

当然，最好还是回到吴军老师提到的7、8年周期看看百度。这其实是一段复杂的转型升级周期。最大的表征就是移动进程。这一进程中，百度确实有过许多波折与失焦。

若要我说，最大的波折，应该是2012-2015年一波急切的O2O化。这周期，它的许多产品布局、战略并购似乎都冲着移动入口、用户增量以及数据而去。尤其是2015年6月30日，李彦宏在糯米发布会上表态，达到高潮。他宣布账上还有500亿，要砸200亿在O2O。当时，夸克视这一表态为疯狂。这句话，也一度给外界留下百度失去技术立身、过度商业化的强烈印象。也正是这一周期，百度医疗广告危机案开始爆发。

这是一个公司移动转型进程中的危机、不适。

但同样恰恰在2015年，百度战略方向发生了关键变化，向着主航道回归。当年百度联盟大会（腾冲）上，李彦宏的演讲埋下了AI的战略目标，并于2016年正式确立，2017年，陆奇的到来，更是标志着加速落地。 

你可能觉得，2015年以来，百度人事动荡多多，组织调整频繁，一团混乱模样。但我认为，这不是技术问题，甚至不是战略方向问题，而是内部组织协同的问题。2015年，李彦宏接受彭博采访时说，搜索不是百度的未来，“服务”才是。只是，外界将“服务”仅仅理解为O2O，没有感受到随后两年的战略调整。

同样是2016年-2017年，百度AI架构成型，入口服务、场景构建开始生动起来。同时，它开始面临更大的挑战。

很多人似乎并不能理解陆奇为何2017年到来，2018年又离去。仿佛陆奇成了百度甚至行业最大的伤痕。我并不这么认为。

陆奇到来时，百度最大挑战是什么？

是AI技术吗？肯定不是。他来也不是负责技术本身。而且，之前，百度AI技术要素已相当完整，人才板凳深度本就傲视同业。当时它的AI平台架构正在形成。 

是缺乏商业化能力吗？肯定不是。2017年的百度，尽管压力深深，它依然是互联网业最为赚钱的公司之一。百度的股价有波动，但在中概股里，已是稳定的一批了。

与很多人的认知不同，夸克认为，陆奇加盟百度，最大的任务，是要在AI战略确定之后，通过组织再造，建立一种高效的协同机制，为AI战略执行、落地、运营奠定基础。 

“协同”是李彦宏2012年起不断强调的词汇之一。2013年初，一场组织架构变革中，“协同、效率”是他口中的关键词。2015年同样如此。陆奇加盟百度，属于AI战略方向已定之后的领导者匹配。他要扮演的角色，就是顶层设计、超级协同者，根本不是单一的技术或运营角色。

陆奇是业界罕见的人才，口碑甚高。微软前CEO鲍尔默曾评价他说，“集资深专业技术知识、出色的领导能力和广泛的商业知识于一身，在业界是非常罕见的奇才”。这多面的能力，契合了那一周期的百度。 

陆奇一上任就展现了这一信号。《财经》报道，上任首月，他确立了变革基调，即“夯实移动基础，决胜AI时代”。他将百度梳理为四大象限，以“关键使命”和“非关键使命”为纵轴，“主航道”和支持的“护城河”项为横轴。纵轴体现与核心业务关联的程度，横轴体现业务的战略级别。“关键使命”对应的是移动业务，“非关键使命”对应的是AI目标。 

这直接触及了百度过去几年的症结： 

1、 技术平台缺乏整合。

那时，百度CTO已缺失4年之久。

2、 移动化症结。

过去，百度虽多次强调移动业务，也有独立事业群，但百度搜索公司的级别，似乎始终高于移动。因为它涉及到公司短期财务面。你能从向海龙的统筹力看出来。这里绝非贬抑个人，只想说，这里面有百度的妥协性。它导致公司概念老化，移动化进程不够坚决，许多创新需服务于搜索的商业化，而不是将搜索视为夯实移动业务的核心。

而陆奇突出了“手百”的价值。移动搜索、FEED、手百高于PC搜索与大商业体系，不止是策略方向，更是组织建制的升级。

3、 技术、商业、管理之间缺乏协同，业务架构不够清晰。

他强调了DuerOS、智能驾驶、智能家居、智能云、短视频、AIG、金融等业务，它们明显高于地图、贴吧等诸多单一的应用产品。前者属于技术集成与整合，有利于百度AI渗透关键场景，建构新生态。随后，百度走向6大事业群组织，即搜索公司、AI技术平台体系、智能驾驶、智能生活、新兴业务和金融服务。这是一场组织升级，百度开始走向一轮协同。 

夸克认为，陆奇上任虽短，诸多调整却直指过往症结，着眼生态建构，让百度业务架构、组织架构、商业模式、发展节奏变得相对清晰。2017年，百度股价表现抢眼。除了业绩与外部形势外，系列调整迎合了资本市场。 

既然如此，陆奇一年后为何黯然离去？

外界解读为“宫斗”。在我看来，陆的离去，反映的是百度战略执行的复杂度，涉及公司治理。而他的调整，与这种局面之间产生了深刻的矛盾： 

1、形式上，陆完成了一个阶段的协同与整合，但执行面并未真正展现深度成效，甚至导致新老业务脱节。

2、陆持续渲染all in AI，忽视了AI落地节奏，很多场景需较长周期。

多个公开场合，陆渲染出一种飞蛾扑火的热情。尤其喊出千亿美元市值目标时，让人敬佩而又担心。要知道，资本市场表现良好，并非百度AI驱动的真实成效，更多还是宏观风向所致。同期，许多公司市值都在大幅飙升。而百度AI业务具体贡献，占比极小，几乎可忽略不计。2018年上半年，全球市场对AI开始反思，认知趋于理性。这一周期，百度AI战略面临调整。 

陆奇离开，不是技术与战略方向问题，更多是节奏问题。他强力主持的调整，与百度复杂的业务模式、治理结构之间产生了矛盾，带来的阵痛波及整个组织，甚至关涉着李彦宏个人的判断。尤其是All in AI。百度AI远景战略清晰，但必须重新平衡长短期发展目标。而陆奇的职业经理人角色，在用力过猛之后，很难一下重新回头了。这一时刻，唯有创始人李彦宏才能主持局面，继续推进组织协同。

陆离开后的百度动向印证了这点。2018年，百度诸多动作都涉及治理结构提升，包括李彦宏个人抽身，业务整合等。尤其是2019年2月，百度落实轮岗制度，信号更为明显。

过去几年，百度有过多次轮岗。比如2011年、2014年。目的都是打破部门藩篱，推动研发、运营、销售的协同，提升效率，释放新业务的成长动能。不过，当时的轮岗范围有限，更多只是业务领军人的对调。2011年那次就很明显。而2019年初这次，协同的范畴涉及到整个百度集团层面。本质上，它就是陆奇离开之后的一轮整体组织架构升级，它以多元、集体的形式代替了一人角色，能最大限度消除决策动荡。

轮岗若停留在形式上，很容易捣糨糊。我们看到，伴随着组织升级，李彦宏公布了干部年轻化的措施，并以制度形式强化。这为百度AI战略的落地奠定了制度、组织、人才的基础。随后不久，百度多名老将宣布离岗或离职，组织升级则进一步展开： 

1、 多年之后，百度重新设置了CTO角色，王海峰担纲。

2、 向海龙离开，沈抖出线，肩负整个移动业务事业群。

很多人忽视了人员职务变动背后的真实意义。

事实上，百度借此发出了强烈信号，那就是，在移动业务、AI战略层面，整个公司到了强化组织协同，消除了多年症结的时刻，它已经无法继续容忍目前的局面：

1、 沈抖出线，标志着移动事业群第一次真正超越并统筹搜索业务，后者的移动化，必须服从于整个事业群的战略方向，而不是分立或相反。

过去几年，移动业务名义上属独立事业群，但搜索的移动化相对独立，归于搜索公司，建制与权力分散，归搜索公司统筹，思维上，它很难跳出搜索公司约束，带有妥协特征。我不是否认向海龙本人，更多是一种机制的问题，它人为抑制了百度移动端的进程。

2、 百度AI乃至整个中台层面，第一次实现了集中的统筹。

在前不久2019年百度AI开发者大会上已经明显感受到。CTO王海峰的演讲中，百度大脑的架构做了关键的升级，尤其语言与知识图谱第一次归并在一起。很多人忽视这一动向。过去语言属于感知层，搜索沉淀的知识图谱属于认知层，两者之间缺乏更深协同，百度核心AI能力其实有些脱节。尤其是想真正贯彻到核心主业，缺乏效率。 

百度大脑由算法层、感知层、认知层、平台层共同组成。它是业界第一个将认知层和感知层放在一起的AI平台。尽管很多公司在计算、算法、数据层面各有优势，场景建构也各有千秋，但就底层综合实力，尤其认知层与感知层以及两者结合上，至少本地，没有一家拥有百度的能力。随着“飞桨”进一步开放，以及全新的芯片平台升级，百度已是业界少见的能提供端到端、全栈式服务的AI公司。

在夸克眼中，截至这一刻，百度已最大限度地消除了过去多年的治理结构难题。当很多人为陆奇表示遗憾的时刻，我们认为，相比一个人的离去，这层治理的升级，才更为关键。

它也涉及到了吴军的部分批判。他的言论，确实也是过去3年多围绕百度的言论汇总。我并不认为他对百度有什么个人恶意。但我认为，于百度来说，他并没有真正体会到这家公司发展的核心症结。他没有体会到，技术虽然重要，持续的组织管理升级与治理结构的提升、创新业务尤其AI战略的动能释放，对于平台建构、开放机制、生态体系、新的商业模式的形成，更是具有重大的意义。

过去几年，百度AI战略开放强调甚多，也有许多平台级产品诞生，包括软硬结合的建构。但就开放度来说，因受限于内部组织协同，许多措施分裂、缺乏整合，没能展示出百度完整的竞争力。 

而2019年AI开发者大会上，李彦宏、王海峰、沈抖等人的演讲、诸多实践、演示里，百度AI已呈现出不同的风貌。

关于开放，这里回忆一下李彦宏2016年在百度联盟大会上说的一句话。他说，多年前，如果听从某领导建议的话，百度就成了一个“卖软件的”。 

很多人似乎根本没注意到这句。这其实是他对百度开放战略表达的自信。早期的百度，就是一个2B的软件公司，主要将搜索引擎服务授权给门户等网络平台。后来，李彦宏力排众议，顶着董事会压力，走向了开放之路，百度的视野与格局因此发生全新的变化。传记里，面对董事会的不解，李彦宏甚至以解散不干了来强力推进变革。他展示了一个领导者的战略定力与创新精神。 

2016年为何会说这句话？那是因为，这一年，百度AI战略正式确立。在他那里，标志着百度一轮更为广阔的开放进程。它也是对2015年联盟大会上关键信息的注释。头一年，李彦宏论述了互联网的“三幕”：第一幕，PC时代已结束；第二幕，移动互联网发展渐入高潮；第三幕，他抖了包袱，2016年公布，就是AI战略，它的未来更为壮观。而在这个基础上，面对联盟伙伴，他强调了百度的“三不政策”，涉及到未来新角色： 

1、面对合作伙伴，不谋求控股，每个公司都有自己的“人格”，要让伙伴获得最大的价值；

2、 不划分合作阵营，不管阿里系、腾讯系、小米系，都是合作伙伴；

3、 不害怕合作伙伴洗用户，要与合作伙伴一起做3600行，让互联网的力量驱动传统产业。

这仅仅是对联盟伙伴的表达么？夸克认为，他是在通过开放措施表达战略自信与道路自信。他强调，过去讲360行，未来的社会应该有3600行，每一行都可能出现佼佼者，做得好的甚至可以创造出新行业，百度要做“连接人与服务”，是希望连接上3600行，因为3600行中的每一个行业中都可能出现各自的佼佼者。 

百度的“服务”转型，当时确实有些狭隘。他过度强调了O2O。但今日看，AI服务的场景，就是3600行。百度始于搜索，多年来，一直在超越搜索，AI战略成了这一进程的关键驱动力。

长期以来，外界更多关注百度的人事与策略调整，忽视了李彦宏的战略定力与组织管理力。2019年AI开发者大会呈现出来的新变化，尤其是组织架构升级、高度协同，以及平台化、场景化动向，已为百度服务深化、开放生态的建构，奠定了新的基础。

百度有过许多波折，吴军老师说的“起个大早、赶了晚集”，在百度许多业务层面都有体现。百度有短期的战术失误，也有许多妥协，尤其人事层面，但在战略方向上，尤其是以技术立身、构建开放生态的路径上，李彦宏本人一直一以贯之。他的领导力，依然是这个阶段百度前行的关键。

围绕百度的外界争议依然很多，针对它的扭曲操作甚至越来越夸张。AI开发者大会上的“浇水”，不是偶然，有操纵的痕迹。但李彦宏现场的应对，并没有为之失态，百度AI战略在那一刻，显得更为清晰。我想说，这家公司已重新站在一个关键转折点上，正进入一轮全新的成长周期。我们甚至认为，百度的波折与回归，比中国其他互联网公司，包括阿里、腾讯更具观察意义，它折射出了整个行业转型、升级过程面临的种种挑战。

面对吴军老师，我其实没有能力消除一种认知，一些逻辑可能让人发笑。但我认为，以一种包容性看待中国互联网企业的演进，即便未来它们的命运出现参差，也远比此刻以一种过度理想的模式衡量它们并做出定性更有价值。百度也不可能死在他的口中。他不关注百度，我们反而更要关注。他的部分批判迎合了外界言论，但与他的书尤其《浪潮之癫》、《全球科技通史》展现的理性与视野呈现出矛盾的痕迹。期望吴军老师的书大卖，但愿这次不是为了兜售新书而有意强调吧。无论如何，他都是我们持续学习的符号，这行业需要富有全球视野、思想力尤其出身于行业深处的人物，他们荡涤人心、带来的实际价值，甚至不逊于企业家。